U形思维大全范文

U形思维

　　U形思维的实质是迂回前进。中国的古语说“退一步海阔天空”，所体现的就是U形思维的妙处。

　--在1943年2月调集4个德国师和1个意大利师的联合特种部队，以及南斯拉夫的傀儡军队，集中围攻铁托领导的南斯拉夫西波斯尼亚和中波斯尼亚解放区，企图消灭铁托率领的这支民族解放部队。为了粉碎纳粹的阴谋，铁托率领由4个师组成的突击队，并掩护4000名伤员，向东南方向突围，转移到门的内哥罗地区。这次规模巨大的战略转移事关全局，为战略转移成功，铁托命令各地部队加强对德军的牵制，分散德军的注意力，间接策应突击部队。而转移行动成功的关键，是必须安全渡过涅列特瓦河。

　　铁托的突击部队被德军困在了河的左岸，而德意法西斯部队则加紧了从涅列特瓦河的上游对铁托部队构成包围态势。为尽快过河，突击部队几次向桥头发起突击，但都被德军的密集火力所击退，形势十分危急。

　　这时，铁托一反常规，果断命令：“炸桥！”突击队员在桥头埋下炸药，“轰”的一声巨响，大桥塌了一段。为了迷惑敌人，炸桥后，铁托命令部队迅速撤退。德军这时似乎“恍然大悟”，以为铁托的部队不是要过河，而是要到河的左岸进行活动，所以才炸掉大桥，以阻止德军过河进攻。德军朝河对岸一看，突击队像一阵风一样席卷而去。德军大呼上当，连忙转到下游的渡口过河追赶突击队。铁托的部队兜了一个大圈，看到德军上当后，铁托命令突击队重新返回桥头。这时，德军只顾追击铁托的部队，河对岸只设有一个德军把守。突击队挖好工事，建立桥头阵地，作好阻击纳粹兵的准备。同时，铁托命令突击队以最快的速度，借助原来的旧桥墩，连夜在断桥处搭起一座简便的吊桥，将坦克大炮等重武器推到河里，人员携带轻武器，闪电般地渡过了涅列特瓦河，进入了门的内哥罗地区。

　　德军拼命追击铁托的部队，以为合围成功，朝着山谷持续炮击，并运用轰炸机疯狂轰炸了好几天，结果发现大山中空空如也。当德军接到铁托部队早已从断桥处渡过了涅列特瓦河的消息时，不禁大吃一惊，这才恍然大悟：突击部队先炸桥，是为了转移视线，迷惑他们，掩护过桥的真实意图，使德军判断错误；然后又佯装撤离，采用调虎离山之计诱敌上当，当德军中计离开大桥后，突击部队就可以从容不迫地搭桥过河了。

　　等到突击部队安全过河后，铁托又命令把大桥全部炸掉，以防止德军过桥追击。后悔不迭的德军掉头追击铁托的部队。可是，等他们到达涅列特瓦河的断桥处才发现，连原来的断桥也没有了，早已被突击队彻底炸光。

　　胜敌自有妙计，强攻不如智取。将在智而不在勇，军事谋略创新始终是指挥员的首要职责。铁托的高明之处就在于他运用了非凡的创新思维——U形思维，让思维来一个180度的大转弯，并以这种U形思维为基础巧妙实施连环计：

　　先炸桥——后搭桥——再过桥——最后再炸桥

　　从心理方面来说，这种思维有着自身的创新点，那就是在充分了解了对方的心理需要之后，采取因势利导、投其所好、顺应敌意的思维方法，这样就能满足敌人的心理需求。在他们得到满足之后，必然会放松警惕，此时，你就要充分利用好的形势，顺利击败对方。

　　最初的人类并不了解煤油，主要是使用木炭和煤来取火做饭。但为什么后来煤油被人类广泛应用呢？原来是美国一家销售煤油炉和煤油的公司，通过各种方法来向大家宣传使用煤油的好处，他们认为这样就可以使煤油为大家所熟悉。但没想到，人们仍然对煤油不感兴趣。

　　就在面临没有市场的重大压力时，这家公司的老板找到了一种方法来使大家喜欢煤油。那就是向人们赠送煤油。他的目的就是希望通过人们尝试使用，肯定会发现煤油的好处，然后就会喜欢它，这样市场就打开了。没想到，他的猜想一点都没有错。使用过煤油的用户纷纷叫好，并且继续索要赠品。没想到，之前积压的煤油很快就没有了。看到这种情况，员工们都非常心疼，但老板并没有表现出什么。

　　不久，有一些顾客找上门来，询问并购买煤油，再后来，竟有顾客要求购买煤油炉。原来，人们在使用煤油炉后，发现其优越性较之木炭和煤十分明显。家庭主妇们在煤油炉用旧用坏后，仍然希望继续使用煤油炉，只好向公司购买新的煤油炉。在循环往复中，这家公司的煤油炉自然久销不衰。

　　这个案例，也是U形思维的体现。公司老板避直就曲，“欲取之，先予之”，通过赠送的方式，在消费者尝到甜头、对其产品产生了依赖性后，销路自然就打开了。U形思维，常常是创新者用来解决难题的一种思考手段。

　　日本很多企业都采用U形决策法，其决策过程是：由上层机构提出方针，经员工讨论，提出合理化建议，再由上层作出最终抉择。这种决策的运行轨迹与英文的大写字母“U”十分相似，故称U形决策。采用U形决策法，是因为人们发现企业要跳出经营多年的老本行，参与新行业、新产业的竞争，在全新的领域发现机会，靠少数人决策是很难成功的。为了使每个员工都热爱企业，与企业共存共荣，以提高企业的竞争力，就必须采用U形决策法。

　　为了实施U形决策法，他们改变了刻板的人事制度，实施企业内招考制度。每个员工都可以根据决策的需求，以及部门职务的空缺和自己的能力，直接向人事部门经理申请报考。松下电器公司为了鼓舞员工想办法、出主意，专门建立“企业内风险制度”，规定：谁提出好的建议，拿出好的方案，谁就可以出面“组阁”。

　　在改变陈旧人事管理制度的同时，他们还对包括参与决策在内的成绩出众的生产经营者，给予物质和精神上的双重奖励。在物质方面，加大一年两次奖金的数额，再额外增加红利以及合理化建议专项奖金；

　　同时，把参与决策的成绩作为晋级加薪考核的依据之一。

　　创造的困难常在于已知与未知、条件与目标之间没有明显的通道，隔着重重障碍。怯懦者望而却步，鲁莽者则直闯障碍而弄得头破血流，只有聪明人思考时懂得避直就曲，在绕道而行之后达到目标，这种看起来不讲节省时间、不抄近路的U形思维方式，实则是大智若愚的创举。