天津专升本人力资源管理学试试心得（三

      天津专升本人力资源管理专业，人力资源管理学试试第三章和第四章考试内容如下。

第三章 工作分析

首要节 工作分析概述

一、工作分析的含义

工作分析(Job Analysis)，简单一点说，就是在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体点说，工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息、为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。

工作分析的结果是形成工作说明书，即是对某一职务的工作内容及有关因素作全面、系统、有组织的描述或记载，以备管理人员使用。

二、工作分析的作用和意义

工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程。在人力资源开发与管理过程中，具有十分重要的作用和意义。

1.工作分析是人力资源规划的基础。

2.工作分析有助于人员的选拔和任用。

3.工作分析是实现人力资源调控的基本保障。

4.工作分析为企业培训方案奠定了基础。

5.工作分析可以为绩效考核提供标准和依据。

6.工作分析为薪酬决策提供了依据。

第二节 工作分析的内容和程序

一、工作分析的内容

(一)工作描述

工作描述是确定工作的具体特征，包括以下几个方面：

1.工作名称

2.工作活动和程序

3.工作条件

4.工作关系

5.工作环境

6.职业条件

(二)工作要求

工作要求说明了从事某项工作的人所具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理以及生理要求。包括：

1.教育培训

2.必备知识

3.经验

4.素质要求

二、工作分析的程序

(一)准备阶段

准备阶段是工作分析的首要阶段，这一阶段主要完成以下几项任务：确定工作分析的目的、成立工作分析小组、对工作分析人员进行培训、掌握各种基础数据和资料、建立有效的沟通体系、确定调查和分析对象的样本、

(二)调查阶段

这一阶段主要是对整个工作过程和工作环境等主要方面作正式的研究和调查。在调查阶段，应灵活运用各种工作分析方法，对有关职务进行认真的调查研究。根据职务分析的目的，有针对性地广泛深入地搜集有关工作活动、工作环境、工作对人员资格条件的要求等方面的信息资料

(三)分析阶段

这一阶段是工作分析中的关键环节，主要任务是对所获得的调查结果进行整理，并做出深入全面地分析，还要仔细审核所搜集到的工作信息资料，归纳总结出工作分析的要点。

(四)总结评价阶段

这是整个工作分析过程的最后一个阶段，这一阶段的主要任务是编写工作说明书并对整个分析过程进行总结，编写工作分析报告。

第三节 工作分析的方法

一、定性的方法

1.观察法

这种方法就是由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。

2.工作日志法

工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。

3.访谈法(面谈法)

这种方法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法。

4.问卷调查法

问卷调查法有些类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来搜集信息的方法。

5.资料分析法

为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

6.工作实践法(实地工作法)

顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。

二、量化的方法

1.职位分析问卷法(position analysis questionnaire，PAQ)

2.功能性工作分析法(functional job analysis， FJA)

3.关键事件法(CIT)

第四节 工作说明书的编写

一、工作说明书的内容

工作说明并无固定模式，可以根据工作分析的目的和实际需要确定有关内容与格式。

(一)工作描述

1.职位基本情况

包括工作名称、工作编号、所属的部门、工作关系等。

2.工作条件

工作条件主要涉及三项内容：工作地点、工作环境、设备工具。工作地点指任职者工作的地理位置。工作指任职者工作的自然环境，如温度、湿度、粉尘、噪音、气味等。设备工具主要指从事本职位工作所应用的设备名称。

3.职位关系

主要描述本职位的晋升路线及相应的条件，职位关系的描述可以让员工明确自己将来的发展，也可以帮助管理者对员工的职业生涯进行规划设计。

4.工作职责

它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述。

(二)工作要求

工作要求就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求。主要包括的内容有：一般要求、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力要求及其他心理素质要求。

二、工作说明书编制注意事项

1.清晰

2.具体

3.准确

第四章 员工招聘、选拔与录用

首要节 招聘概述

一、招聘的涵义

招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人，对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位的过程。

良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：

(l)恰当的时间(right time)，就是要在适当的时间完成招聘工作，及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。

(2)恰当的来源(right source)，就是要通过适当的渠道来寻求目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。

(3)恰当的成本(right cost)，就是要以较低的成本来完成招聘工作，当然这是以确定招聘质量作为前提条件的，在同样的招聘质量下，应选择费用最少的方法。

(4)恰当的人选(right people)，就是要把最合适的人员吸引过来参加企业的应聘，这包括数量和质量两个方面的要求。

(5)恰当的范围(right area)，就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。

(6)恰当的信息(right information)，就是在招聘之前要把空缺职位的工作职责内容、任职资格要求，以及企业的相关情况做出全面而准确的描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。

二、招聘的作用

1.招聘活动是其他人力资源管理工作的基础

2.招聘工作对组织发展的影响

3.招聘工作对组织形象的影响

4.招聘工作对人员流动的影响

5.招聘工作对管理费用的影响

三、影响招聘活动的因素

(一)外部影响因素

1.外部劳动力市场、2.国家的法律法规、3.经济发展水平、4、教育发展水平、5.竞争对手。

(二)内部影响因素

1.组织自身的形象、2.组织的招聘预算、3.组织的文化与政策。

第二节 招聘的程序

一、确定招聘需求

招聘活动的起点，一般源于职位空缺的产生。一旦职位空缺产生，组织的招聘流程随即启动。一般由职位空缺部门的负责人向人力资源部门提出人员补充需求。人力资源部门接到需求后，在对组织人力资源现状进行分析的基础上给予确认。

二、选择招聘来源

1.内部招聘的来源 在进行内部招聘时，从理论上讲，招聘的来源有三个：一是下级职位上的人员，主要通过晋升的方式来填补空缺职位;二是同级职位上的人员，填补空缺职位的方式主要是工作调换或工作轮换;三是上级职位上的人员，主要通过降职的方式来填补空缺职位。

2. 外部招聘的来源

(1)学校,(2)竟争者和其他公司,(3)失业者,(4)老年群体,(5)军人,(6)自我雇用者。

三、制定招聘计划

1.招聘的规模、2.招聘的范围(地域)、 3.招聘的时间、4.招聘的预算

四、选择招聘渠道与方法

随着社会的发展，组织可选的招聘渠道日益丰富。除了传统的报刊广告，电视电台广告外，数量众多的人才中介服务机构、猎头公司以及专业的人才招聘网站等逐渐成为组织招聘的重要渠道。通过人才市场招聘或校园招聘等也是组织常用的招聘渠道。此外，有的公司还采用熟人、求职者“走进来”自荐的招聘渠道。

五、回收应聘资料

在选择合适的招聘渠道发布招聘信息后，招聘人员的下一步工作就是回收来自求职者的求职资料。在回收应聘资料的过程中，一般要剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻选拔录用的工作量。初步筛选剔除的人员信息，组织应当存入招聘信息库，供以后使用。

六、评价招聘

招聘过程的最后一个步骤就是评估招聘的。招聘评估的目的是发现招聘过程中存在的问题，提高以后招聘的。

第三节 招聘的方式与方法

一、内部招聘

内部招聘是指从企业内部正在任职的员工中选择填补组织空缺职位的方法。内部招聘主要方法有工作公告和档案记录两种方法。

1. 工作公告法

2. 档案记录法

二、外部招聘

外部招聘是指从企业外部吸收申请人的方法。由于外部招聘的来源都在企业外部，因此招聘方法的选择就非常重要，否则潜在的求职者就无法获知企业的招聘信息。外部招聘的方法主要有以下几种：

1.媒体广告招聘

借助广告进行招聘时，除需根据不同媒体各自的特点进行选择外，还需要对广告内容进行精心设计。一般来说，广告的设计要遵循AIDA原则：

A(Attention)，就是说广告要引起人们的注意。

I(Interest)，就是说广告要激起人们对空缺职位的兴趣。

D(Desire)，就是说广告要唤起人们应聘的愿望。

A(Action)，就是说广告要促使人们能够采取行动。

2.人才招聘会

3.职业中介机构招聘

4.网上招聘

5.校园招聘

6.猎头公司招聘

7.招聘

8.申请人自荐

三、内部招聘和外部招聘的比较

1. 内部招聘的优缺点

在有的组织，当产生职位空缺时，人力资源部门会通过内部招聘的形式优先从内部选拔人员。内部招聘具有明显的优点，但同时也有着较大的局限性。

1) 内部招聘的优点

(1) 通过内部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。

(2) 组织对内部招聘所选拔的人员的了解和考察更充分，能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。

(3) 内部招聘的形式能够对组织成员形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。

(4) 内部招聘引导组织内人力资源的合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体提高人力资源的效益和产出。

2) 存在不足

(1) 过多的内部招聘会导致组织减少获取外部优秀人才的机会，尤其是那些具有组织需要的新技术、新观念的人才。

(2) 过多的内部招聘可能形成封闭的组织文化，降低组织对外部环境变化的敏感性和适应能力。

(3) 内部招聘可能导致员工之间的过度竞争，影响员工之间以及部门之间的关系。

(4) 内顾招聘可能形成近亲繁殖、小团体等现象，影响组织氛围。

2. 外部招聘的优缺点

1) 优点

(1) 可能招聘到更优秀的人才。外部招聘面向的受众范围广，招聘方式也很灵活，可以为企业招到优秀的人才。

(2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念，在较短的时间内弥补组织在这些方面的不足。

(3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应力。

2) 外部招聘的局限性

(1) 对外部人员的了解和考察不充分，可能导致错误的录用或其他的风险。

(2) 由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。

(3) 过多的录用外部人员，可能减少内部员工的晋升和发展的机会，从而导致员工积极性下降。

(4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。

第四节 选拔录用

一、选拔录用的含义

选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

二、选拔录用的程序

1.工作申请表和简历筛选、2.选拔试试、3.面试、4.背景调查、5.体检、6.试用期考察、7.正式录用

第五节 选拔试试

一、知识试试

知识试试主要指通过纸笔试试的形式了解被试者的知识广度、知识深度和知识结构的一种方法。这种试试主要是用来衡量求职者是否具备完成职位职责所要求的知识。

二、智力试试

l.韦克斯勒成人智力试试(WAIS法)

2.韦斯曼人员分类试试法

3.澳帝斯独立管理心理试试法

4.旺德力克人员试试法

三、能力试试

能力试试有两个功能：一是判断个人具有什么样的能力，即诊断技能;二是测定在所从事的活动中成功和实用的可能性，即预测技能。

1.一般能力试试法(GAT)

2.特殊能力试试

特殊能力试试方法有：明尼苏打办事员能力试试、麦夸里机械能力测量、斯乃化视觉试试法、西霜音乐能力试试、梅尔美术试试方法等。

四、人格和兴趣试试

人格试试多用来衡量求职者情绪的稳定性等方面的基本状况，人格试试的方法主要有问卷调查法和影射法。做人格试试的同时，一般还要求对求职者做兴趣试试，将人格试试和兴趣试试两者的结果相结合，来判断应征者适合做什么工作。

五、工作样本试试

工作样本试试就是要求求职者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。

六、评价中心试试

评价中心是近几十年来西方盛行的一种选拔和评估管理人员或专业人员的评价方法。评价中心技术是把受评人置于系列模拟的工作情境中，由企业内部的优级管理人员和外部的心理学家组成评价小组采用多种评价手段观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为，以考察受评人的各项能力或预测其潜能，了解受评者是否胜任某项拟委任的工作以及工作成就的前景，同时还可以了解其欠缺之处以确定培训的内容和方式。评价中新的核心理念是模拟。

第六节 面试

一、面试的类型

1.按结构化程度划分的面试类型

按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试三种类型。

2. 按面试组织方式划分的面试类型

按照面试的组织方式，可分为个人面试和小组面试。

二、面试的过程

1.准备阶段

2.实施阶段

3.面试结果处理阶段

三、面试的技巧

STAR是背景(Situation)、任务(Task)、行动(Action)和结果(Result)四个英文字母的首字母组合。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试者则需要了解应聘者如何取得这些业绩的。通过STAR提问，面试者可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及工作风格、性格特点等信息。

四、面试的常见偏差

1. 首要印象、2. 晕轮效应、3.投射效应、4. 对比效应、5. 考官支配与诱导、6.个人好恶及偏见

第七节 招聘评价

一、招聘试试的效度和信度

一个好的招聘试试工具首先必须是有效而可靠的，我们用信度和效度来衡量。

(一)信度